Organizowanie jako funkcja zarządzania
Organizowanie to kształtowanie struktur organizacyjnych oraz dokonywanie zmian w strukturze
Typologia struktur organizacyjnych
Organizowanie jako funkcja zarządzania to kształtowanie struktur organizacyjnych
Przyjmuje się że podstawowymi typami struktur organizacyjnymi są:
- Struktura funkcjonalna (pionów scalonych)
- Struktura dywizjonalna (oddziałowa)
- Struktura macierzowa
- Struktura organiczna
Struktura funkcjonalna (pionów scalonych)
Charakteryzuje się tym że podstawowe jednostki organizacyjne (zwane pionami), wyspecjalizowane są w realizacji określonych funkcji np. technicznej, handlowej, finansowej, rachunkowościowej
Zalety struktury funkcjonalnej
- Zachowanie zasady jedności rozkazodawstwa
- Łatwo można określić odpowiedzialność za wykonywaną pracę
- Ułatwia kontrolę w realizacji zadań
- Umożliwia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam gdzie są najbardziej potrzebne
- Jest tania
Wady
- Zawęża pole obserwacji (funkcjonalne widzenie problemów jest wąskie)
- Utrudnia adaptacje do szybko zmieniającego się otoczenia
- Ogranicza rozwój pracowników mających całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa
Struktura dywizjonalna (oddziałowa)
Charakteryzuje się tym że podstawowe jednostki organizacyjne (zwane dywizjami lub oddziałami) wyodrębnione są na podstawie przedmiotowego kryterium podziału czyli specjalizacji to jest podział pracy wg klientów regionów geograficznych i cechuje je idąca daleko autonomia
Zalety
- Decyzje podejmowane są szybciej i trafniej
- Umożliwia skupienie uprawnień i odpowiedzialności w rękach najbardziej kompetentnych osób
- Powiązanie wynagrodzeń pracowników z uzyskiwanymi przez poszczególne dywizje wynikami
Wady
- Droga w utrzymaniu
- Sprzyja rywalizacji między jednostkami organizacyjnymi (kanibalizm organizacyjny)
- Sprzyja preferowaniu realizacji celów krótkoterminowych przez zarządzających dywizjami
- Może doprowadzić do daleko idącego skomplikowania się procesów zarządzania jeżeli współzależności między poszczególnymi dywizjami są zbyt silne
Struktura macierzowa
Charakteryzuje się tym, że w jej ramach funkcjonują dwa równorzędne układy funkcjonalny i przedmiotowy:
- Układ przedmiotowy stanowią jednostki wyodrębnione na podstawie podziału pracy według funkcji
- Układ funkcjonalny stanowią jednostki wyodrębnione na podstawie podziału pracy według wyrobów, klientów lub regionów geograficznych
Idealny model struktury macierzowej
Zalety
- Większa elastyczność niż w strukturze dywizjonalnej
- Sprzyja dużej motywacji do pracy
- Struktura macierzowa sprzyja obiektywnej ocenie pracowników
Wady
- Konflikty kompetencyjne
- Wysokie koszty organizacji
Struktura organiczna
Charakteryzuje się tym, że wszyscy uczestnicy organizacji są bezpośrednio podporządkowani kierownikowi naczelnemu a na ich zbiorze tworzone są zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją jednorazowych niepowtarzalnych przedsięwzięć.
Zalety
- Bardzo duża elastyczność
- Sprzyja obiektywnej ocenie pracowników
- Bardzo duża motywacja
Wady
- Konflikty kompetencyjne spowodowane nieprzestrzeganiem zasady jedności rozkazodawstwa
- Poczucie stałej tymczasowości członków organizacji (nie mają pewności jakie będzie ich wynagrodzenie, jaki będzie projekt)
Struktura typu front-back
Struktura tego typu obejmuje dwie grupy jednostek organizacyjnych:
1. Front
Jednostki organizacyjne grupy front są niejako blisko klienta i zajmują się
- Marketingiem sprzedaży (reklamą)
- Obsługą klientów
- Obsługą sprzedaży
2. Back
Jednostki organizacyjne grupy back zajmują się
- Produkcją wyrobów
- Marketingiem produktów
Zalety
- Sprzyja przedsiębiorczości zachowań członków organizacji
- Sprzyja współdziałaniu obu jednostek eliminując kanibalizm organizacyjny
Wady
- W możliwość podporządkowania jednej jednostki drugiej w zależności od tego gdzie usytuowane jest kierownictwo organizacji (może być w front lub back)
Współczesne rozwiązania strukturalne oparte na systemach IT można podzielić na
- Meta organizacje
- Zorganizowaną chmurę
Meta organizacje
Meta organizacje stanowią firmy o odrębnych tożsamościach organizacyjno-prawnych połączonych systemem IT umożliwiającym koordynację działań. Dzielą się na klaster dostawców i partnerstwo.
- W klastrze dostawców dominującą rolę odgrywa jedna z firm wyznaczając rolę pozostałym
- W meta organizacji typu partnerstwo siły oddziaływania firm (partnerów) są wyrównane
Zintegrowana chmura
Zintegrowana chmura różni się od meta organizacji zdecydowanie większą liczą firm (podmiotów), których specjalizacja jest jednak zdecydowanie większa. Zajmują się mniejszym zakresem działań.
Struktura mechanistyczna
Charakteryzuje ją
- Rozbudowana hierarchia organizacji
- Wysoki stopień centralizacji
- Wysoki stopień specjalizacji działań
- Wysoki stopień standaryzacji
- Wysoki stopień formalizacji
Struktura organiczna jest rozwiązaniem o przeciwstawnych cechach to jest charakteryzują ją
- Słabo rozbudowana hierarchia
- Niski stopień centralizacji
- Niski stopień specjalizacji działań
- Niski stopień standaryzacji
- Niski stopień formalizacji
Te wszystkie struktury można umieścić na:
Continuum struktur organizacyjnych
Czynniki strukturo-twórcze
Wielkość organizacji a struktura organizacyjna
Wyniki badań empirycznych wskazują, że wraz ze wzrostem wielkości organizacji skutkuje
- Wzrostem stopnia specjalizacji
- Wzrostem stopnia standaryzacji i formalizacji
- Wzrostem rozpiętość kierowania i decentralizacji
- W warunkach organizacji niewielkich rozmiarów sprawdzają się struktury organiczne i funkcjonalne
- W warunkach organizacji średnich rozmiarów sprawdza się struktura funkcjonalna
- W warunkach organizacji dużych rozmiarów struktury dywizjonalne i macierzowe
Przyczyny i skutki wdrażania dywizjonalnych struktur organizacyjnych
W warunkach wytwarzania jednego wyrobu lub jednej grupy wyrobów sprawdza się struktura funkcjonalna natomiast w sytuacji wytwarzania wielu wyrobów lub grupy wyrobów sprawdza się struktura dywizjonalna i macierzowa.
Otoczenie a struktura organizacyjna
Zdaniem Brunsa i Stalkera w warunkach stabilnego otoczenia sprawdza się struktura mechaniczna (sztywna) natomiast w warunkach dynamicznych organiczna (elastyczna).
Technologia produkcji a struktura organizacyjna
- Firmy stosujące technologię produkcji masowej skłaniają się ku macierzystym systemom organizacyjnym.
- Przedsiębiorstwa zaś z produkcją jednostkową małoseryjną lub aparaturową skłaniają się ku systemom organicznym.
Im bardziej skuteczne były badane przedsiębiorstwa, tym bardziej było to widoczne.
Dokonywanie zmian organizacyjnych
Organizowane to także dokonywanie zmian w strukturach organizacyjnych
Zmiana w strukturach organizacyjnych to różnica między dwoma jej stanami (stan struktur organizacyjnych w określonej chwili to ogół jej cech w tej chwili)
Trzy fazy zmiany planowanej wg Lewina
1. Rozmrożenie
Celem fazy pierwszej (rozmrożenia) jest to doprowadzenie do poczucia potrzeby zmiany. Osiąga się to przez:
- Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi osobami
- Pomaganie innym w zrozumieniu, że dotychczasowe zachowania są nieskuteczne
- Minimalizowanie oporu przeciwko zmianie
Opór przeciwko zmianie zależy od
- Charakteru zmiany (bardziej lub mniej radykalne)
- Zaufaniu do osób formułujących postulat zmiany
- Sytuacji organizacji
2. Zmienianie
Istotą fazy drugiej (zmienianie) jest wprowadzenie zmiany. Wyróżnia się dwie metody wprowadzania projektu zmiany do praktyki są nimi:
- Metoda odcinkowa (stopniowa)
- Metoda uderzeniowa
3. Zamrożenie
Ponowne zamrożenie to ustabilizowanie zmiany. Osiąga się to przez
- Doprowadzenie do akceptacji i ciągłości zachowań
- Zapewnieniu wszelkich potrzebnych zasobów
Z fazą tą wiąże się zjawisko, które ilustruje poniższy rysunek
Okres Δt (docierania się organizacji) przeznaczony jest na dostosowywanie się ludzi do działań nowych reguł. Przeznaczony na dostosowanie się kultury organizacyjnej do zmian w strukturze.
Carl Davis wyróżnił 3 następujące metody do pozyskiwania ludzi do akceptacji zmian
- Perswazja
- Konsultacja
- Negocjacja
Powszechnie uważa się że najlepszą metodą jest negocjacja