Przewodzenie jako funkcja zarządzania

Przewodzenie to wywieranie wpływu na podwładnych

Wyróżnia się trzy aspekty przewodzenia

1. Motywacja
   • Teoria Maslowa
   • Teoria Alderfera
   • Teoria Herzberga
   • Teoria Sprawiedliwości
2. Style zarządzania
   • Koncepcja Blake'a i Mounton'a
   • Model Fiedlera
   • Koncepcja Hersey'a i Blancharda
3. Techniki zarządzania
   • Zarządzanie przez cele
   • Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Motywacja

Motywacja do pracy to zbiór sił powodujących, że ludzie zachowują się w określony sposób

Wyróżnia się trzy podejścia do motywacji

1. Od strony treści
2. Od strony procesu
3. Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia

Teoria Maslowa

Wyróżnił następujące potrzeby

• Fizjologiczne (np. wynagrodzenia)
• Bezpieczeństwo (np. umowy na czas nieokreślony)
• Społeczne
• Uznania i prestiżu
• Samorealizacji

Potrzeby samorealizacji zdaniem Maslowa są bardzo trudne o ile w ogóle możliwe do zaspokojenia

Nie można przeskoczyć szczebli piramidy

Teoria Alderfera

Wyróżnił trzy następujące potrzeby

1. Egzystencji (fizjologiczne i bezpieczeństwo)
2. Kontaktów społecznych (społeczną oraz uznania i prestiżu)
3. Potrzeby wzrostu (samorealizacji)

Różnice między teorią Maslowa a Alderfera polegają na tym iż

• Zdaniem Alderfela ludzie dzielą dążą do zaspokojenia kilku potrzeb jednocześnie
• Według Alderfela w sytuacji niezaspokojenia jakiejś potrzeby pojawiają się frustracje i stres, a ludzie dążą do zaspokojenia w większym stopniu uznanych uprzednio za już zaspokojone

Teoria Herzberga

Wyróżnił dwie grupy czynników

1. Higieny (są nimi m.in. wynagrodzenie, fizyczne warunki pracy)
2. Motywujące (osiągnięcia, ciekawa praca)

Oddziaływanie wyłącznie czynników higieny nie wywołuje zadowolenia z pracy, które jest skutkiem oddziaływania czynników higieny jak i motywujących

Czy przełożony powinien dążyć do tego aby podwładny był zadowolony?

Zadowolony podwładny pracuje wydajnie

Brak niezadowolenia nie jest tożsame z zadowoleniem

Schemat teorii oczekiwań

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań opiera się na trzech założeniach

• Oczekiwanej proporcji osiągnięć do wysiłku to jest indywidualnie postrzeganego prawdopodobieństwa, że wysiłek doprowadzi do określonych osiągnięć (A)
• Oczekiwanej proporcji wyniku do osiągnięć, czyli subiektywnie postrzeganego prawdopodobieństwa, że osiągnięcie zaowocuje określonymi wynikami (B)
• Opiera się na wartości rozumianej jako atrakcyjności wyniku dla jednostki przy czym członek organizacji bierze pod uwagę sumaryczną wartościowość (C)

$Motywacja = A * B * C$

Teoria sprawiedliwości

Formuła teorii sprawiedliwości

$\frac{Wynik}{Wysilek}(Moj) = \frac{Wynik}{Wysilek}(Innych)$

Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia

Wyróżnia się następujące rodzaje wzmocnień

• Nagroda
• Kara
• Unikanie
• Eliminacja (czasami najlepszą reakcją jest brak reakcji)

Wyróżnia się cztery następujące harmonogramy posługiwania się wzmocnieniem

1. Harmonogram o stałej częstotliwości zapewniający wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania
2. Harmonogram o zmiennej częstotliwości zapewniający wzmocnienie w różnych odstępach czasu
3. Harmonogram o stałym stosunku zapewniający wzmocnienie o stałej liczbie określonych zachowań
4. Harmonogram o zmiennym stosunku zapewniający wzmocnienie o zmiennej liczbie określonych zachowań

Określone zachowanie - zgodne z oczekiwaniami

Powszechnie uważa się że najskuteczniejszym harmonogramem jest harmonogram o zmiennym stosunku (4)

Style zarządzania

Style zarządzania to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych

Koncepcja Blake'a i Mounton’a

Typologia stylów zarządzania

Zdaniem Blake'a i Mounton’a

• 1-1 - nieefektywny (nie powinno się go stosować)
• 9-9 - efektywny (optymalny) charakteryzuje go dewiza że przełożony powinien być twardym w stosunku do zadań i miękki w stosunku do ludzi

Model Fiedlera

Model ten opiera się na trzech następujących założeniach

1. Ludzie mają predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego bądź na zadania bądź na ludzi
2. Predyspozycje charakteryzuje współczynnik (najmniej lubiany współpracownik - NLW)
3. Sytuacje przełożonego i podwładnych charakteryzują 3 zmienne
   • Stosunki na linii przełożony-podwładni (waga 4)
   • Struktura realizowanych zadań (waga 2)
   • Siła stanowiska (waga 1) - zakres formułowanych uprawnień

Typologia sytuacji wg Fiedlera

Efektywność zachowań kierowniczych zależy od zgodności między wymaganiami sytuacji i predyspozycjami kierowniczymi

Koncepcja Hersey’a i Blancharda

Zdaniem Hersey’a i Blancharda wraz ze zwiększaniem się dojrzałości podwładnych rozumianej jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności, styl zarządzania powinien ewoluować we wskazanym na schemacie kierunku

Techniki zarządzania

Zarządzanie przez cele (ZPC)

Myślą przewodnią zarządzania przez cele (ZPC) - ważniejsze jest to co się zrobi niż to co się robi

Założenia zarządzania przez cele (ZPC)

• Ludzie z natury nie są leniwi
• Ludzie w coraz większym stopniu dążą do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu (uznania, prestiżu i samorealizacji)
• We współczesnych warunkach dynamicznego i złożonego otoczenia nie sprawdza się mechanistyczny system zarządzania
• Ludzie, którzy sami formułują cele pracują sprawnie
• Praca kierowników powinna być oceniana na podstawie wyników pracy podwładnych

Przełożony powinien pracować w pocie czoła swoich podwładnych

Procedura zarządzania przez cele (ZPC)

1. Określenie tak zwanych obszarów wyników kluczowych (OWK) (newralgiczne centra przedsiębiorstwa
2. Opracowanie propozycji celu przez podwładnego
3. Dyskusja (negocjacja z podwładnym)
4. Zatwierdzenie propozycji podwładnego przez przełożonego danego kierownika
5. Opracowanie planu działania przez podwładnego
6. Opracowanie karty zasad pracownika (część identyfikacyjna, ogólne działania, działania oddziałowe)
7. Opracowanie indywidualnego planu usprawnień (IPU)
8. Opracowanie zakresowego planu usprawnień
9. Przeglądy okresowe
10. Kontrola uzyskanych wyników
11. Ponowne rozpoczęcie procedury zakresowego planu działania (ZPC)

Zalety zakresowego planu działania (ZPC)

• Duża motywacja do pracy
• Obniżenie kosztów
• Poprawa atmosfery w pracy

Wady

• Stosunkowo duża formalizacja (3 karty)
• Nie sprawdza się gdy kierownictwo narzuca tą technikę zarządzania

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień (ZPDU)

Istotą tej techniki jest przekazanie przez przełożonego członkowi organizacji z niższego szczebla hierarchii zadań usprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności

Zasadą jest przekazywanie podwładnym zadań rutynowych o operacyjnym (niestrategicznym) charakterze

Przykładowo nie deleguje się zadań takich jak

• O poufnym charakterze
• Związanych z udziałem w ważnych spotkaniach
• Dotyczących przyjmowania i zwalniania pracowników

Kolejną zasadą rozpatrywanej techniki jest tak zwana podwójna odpowiedzialność z tym że

• Delegowanie uprawnień i zadań nie zwalnia przełożonego z kontroli działań podwładnego
• Na przełożonym spoczywa odpowiedzialność nad wyborem
  • Odpowiedniej osoby
  • Odpowiedzialności dotyczącej zakresu do przekazanych podwładnemu zadań

Kolejną zasadą jest pokrywanie się zakresu zadań i odpowiedzialności

Procedura zarządzania przez delegowanie uprawnień (ZPDU)

1. Dostrzeżenie potrzeby delegowania uprawnień
2. Analiza zadań i podjęcie decyzji, które z nich należy delegować
3. Analiza korzyści i kosztów związanych z delegowaniem zdań, uprawnień i odpowiedzialności
4. Wybór osoby, której należy przekazać zadania, uprawnienia i odpowiedzialność
5. Przekazanie na piśmie zadań, uprawnień i określenie zakresu odpowiedzialności
6. Określenie sposobu komunikowania się przełożonego z podwładnym
7. Zachęcenie podwładnego do swojej swobody decyzyjno-działowej

Zalety

• Odciążenie kierowników od wykonywania rutynowych działań
• Wzrost motywacji do pracy podwładnego

Wady

• Patologie związane z niepokrywaniem się zakresu zadań i odpowiedzialności